福岡市が2025年度（令和7年度）に実施した商店街支援事業。まちづくり支援を専門とする一般社団法人地域改革が福岡市から受託し、漫画「サザエさん」ゆかりの5商店街で構成する「サザエさん商店街通り連合会」（早良区西新〜藤崎）と、糸島半島の福岡市側エリア（西区の今宿から今津・北崎・二見ヶ浦にかけての海岸沿い一帯）の2エリアを対象に伴走支援を行った。（参考：一般社団法人地域改革「福岡市商店街魅力向上支援事業【2025年度】」）

本事業の特徴は、エリア活性化に向けた事業計画や収益化の道筋を先に描き、それに基づいて専任人材を雇用した上で、初年度中に人件費相当額を自主財源で賄える収益構造を組み込んだ点にある。支援の結果、両エリアで合計約3,000万円規模の事業が実施され、それぞれに新たな事務局組織が発足した。（参考：一般社団法人地域改革「福岡市商店街魅力向上支援事業【2025年度】」）

背景・課題

多くの商店街に共通する課題として、商業機能の低下に加え、事務局がボランティアで担われているために運営が立ち行かなくなるという構造的な問題がある。エリア活性化の取り組みは限られた時間の中で片手間に行われることが多く、とりわけ、どう収益を確保するかの目算が立たない点が、専従の担い手を確保できない最大の要因だった。本事業はこの「事務局の担い手不足」に正面から取り組むものとして設計された。（参考：一般社団法人地域改革「福岡市商店街魅力向上支援事業【2025年度】」）

対象の一つであるサザエさん商店街通りは、早良区西新から藤崎にかけて約1.2km続く西新オレンジ通り・西新中央・西新中西・高取・藤崎通りの5商店街の総称である。作者の長谷川町子が近隣の百道の海岸を散歩しながら「サザエさん」を構想したという縁から2017年1月に命名された。5商店街は2024年2月、約400店舗を束ねる「サザエさん商店街通り連合会」を正式に発足させた。背景には、消費者は道路一つ挟んだだけで別の商店街とは意識しておらず、一体となった方が発信力を高められるという会長の問題意識があり、キャッシュレス決済の共同導入が統合の機運を高めるきっかけとなった。（参考：サザエさん商店街通り公式サイト、九州経済産業局CATALYST）

もう一つの対象である糸島半島エリア（福岡市西区側）は、二見ヶ浦・北崎・今津・今宿西部が連なる海岸沿いの地域で、総面積は福岡市中央区を上回る広さを持つ一方、エリア全体を束ねる商業団体はこれまで置かれてこなかった。2024年、地元事業者有志の呼びかけを機に、校区自治協議会や福岡市の後押しを受けて発足したのが「福岡ウエストコースト商工連合会」であり、海岸沿いの景観や商業をひとつながりにすることでエリアとしての魅力を高め、来訪・交流の増加につなげる「福岡西海岸構想」を掲げている。（参考：福岡ウエストコースト商工連合会）

つまり本事業は、都心型の商店街連合と、組織化されたばかりの郊外型エリア団体という、性格の異なる二つの「エリア連合組織」を対象に、運営体制づくりを支援するものであった。

取り組みのプロセス

1. 収益化モデルを含むエリア戦略の事前策定

支援にあたって地域改革は、いきなり人を雇ったりイベントを実施したりするのではなく、まずエリア活性化に関する戦略（事業計画・収益化モデル等）を策定した。エリア活性化が続かない最大の原因を「収益化の見通しが立たないこと」と捉え、どの事業でどう収益を上げ、体制を維持するのかを先に設計するアプローチである。（参考：一般社団法人地域改革「福岡市商店街魅力向上支援事業【2025年度】」）

2. 専任人材の先行雇用と事務局の立ち上げ

策定した戦略に基づき、人材を先行して雇用した。初年度の人件費相当額を自主財源で賄える仕組みをあらかじめ組み立てておくことで、単年度の補助に頼らない運営体制につなげる狙いである。専属スタッフを置いたことで、ボランティア主体では手が回らなかった幅広い企画を打てるようになったとされる。サザエさん商店街通りでは2025年夏以降、連合会事務局名義での情報発信が公式サイト上で始まっており、事務局が実働している様子が確認できる。（参考：一般社団法人地域改革「福岡市商店街魅力向上支援事業【2025年度】」、サザエさん商店街通り連合会事務局の投稿一覧）

3. サザエさん商店街通りエリアでの事業展開

サザエさん商店街通りでは、連合会結成のきっかけともなったキャッシュレス基盤を生かしたプレミアム付デジタル商品券「サザエさん商店街通りPay」が収益・集客の柱の一つとなっている。2024年10月には総額1億円で販売され、以降も年度ごとに販売が続いている。また事務局の企画により、2025年9月には5商店街合同の「夢まつり」も第21回を数え、10月には西新エリアに20ブース以上の習い事体験を集めた親子向けイベント「こども習い事探検隊」が開催されるなど、既存イベントと新規企画が並行して展開されている。（参考：西新中央商店街「サザエさん商店街通りペイ販売決定」、サザエさん商店街通り公式サイト、サザエさん商店街通り連合会事務局の投稿一覧）

4. 糸島半島エリア（福岡ウエストコースト）での事業展開

福岡ウエストコースト商工連合会では、支援期間と重なる2025年に、エリアの飲食・宿泊・体験スポットを紹介する情報誌「COSTA Fukuoka」日本語版の創刊、地域ポータルサイト「福岡西海岸Web」の開設、公式Instagramの開設、地域の子ども向け花火大会「北崎こども花火」の第3回開催と、情報発信と地域イベントの基盤づくりが一気に進んだ。2026年には海岸線を貫く国道を生かした「ルート54ロードサイン」の設置、エリア内を結ぶシャトル運行の実験、COSTA Fukuoka英語版の発刊、エリア商品券の実施が計画されており、構想を段階的に事業化するロードマップが描かれている。（参考：福岡ウエストコースト商工連合会、福岡西海岸Web）

この事例の特徴

「人を雇ってから稼ぎ方を考える」のではなく「稼ぎ方を決めてから人を雇う」

商店街支援では、補助金で人材を配置したものの補助終了とともに体制が消滅する事例が少なくない。本事業は順序を逆転させ、収益化モデルの設計を人材雇用の前提条件とした。「1年間で人件費を回収できる」ことをモデル構築の基準に置いたことで、雇用の継続可否が初年度から検証可能になっている点が特徴的である。（参考：一般社団法人地域改革「福岡市商店街魅力向上支援事業【2025年度】」）

支援単位を商店街単体ではなく「エリア連合」に設定

支援対象は個別の商店街ではなく、5商店街・約400店舗の連合会と、半島規模の商工連合会という広域組織である。単独の商店街では確保しにくい事業規模・協賛獲得力・発信力を、連合というスケールで担保する設計になっている。サザエさん商店街通り連合会が中心となった2024〜2025年冬のシーサイドももちの屋外スケートリンクでは、別途組織された一般社団法人を通じて約160社の協賛を集めており、エリア連合が持つ資金調達力の大きさを示している。（参考：九州経済産業局CATALYST）

性格の異なる2エリアへの同一手法の適用

対象となった2エリアは、都心の既成商店街連合（西新・藤崎）と、商店街組織そのものが存在してこなかった観光・自然資源型の郊外エリア(糸島半島)という対照的な性格を持つ。「戦略策定→収益化モデル→専任人材」という同一の型を両方に適用しており、手法の汎用性を検証するモデル事業としての側面を持つ。

「代行」ではなく「自走化」を目的とした伴走支援

受託者の地域改革は「日本のまちづくりにロジックを」を掲げ、地域活性化の自走化支援を専門とする法人である。他地域の商店街支援では、固定会費に依存せず企画ごとに店舗が参加を選択する共同販促組織や、企業協賛・フリーペーパー広告・受託事業を組み合わせて専属スタッフを雇用する事務局運営など、商店街会費に頼らない収益源の設計を通じた自走化の実績を持ち、本事業でも外部者がイベントを代行するのではなく、地域側に稼げる事務局を残すことを目的としている。（参考：一般社団法人地域改革、地域改革「固定会費無し共同販促組織で自走化」）

調査時点の成果

約3,000万円規模の事業実施と両エリアでの事務局発足

受託者の公表によれば、支援を通じて両エリアの商店街で合計約3,000万円規模の事業実施が支援され、双方で新しい事務局が創出された。新たな人的リソースの確保により、商店街活動の幅が広がったとされる。（参考：一般社団法人地域改革「福岡市商店街魅力向上支援事業【2025年度】」）

事業期間終了後も継続する事務局の活動

サザエさん商店街通りでは、事業期間終了後の2026年度も「サザエさん商店街通りPay」の販売決定が公式サイトで告知されており、事務局を窓口とした商品券事業が年度をまたいで継続している。連合会を核とした地域の動きも広がっており、2024〜2025年冬に約34万人を集めたシーサイドももちの屋外スケートリンクは、2025年11月から2026年2月にかけて2シーズン目が開催された。（参考：サザエさん商店街通り公式サイト、九州経済産業局CATALYST）

糸島半島エリアでの発信基盤の確立と次年度計画

福岡ウエストコースト商工連合会では、2025年の情報誌創刊・Webサイト開設・SNS開設により、それまで存在しなかったエリア一体の発信基盤が整った。2026年にはロードサイン設置、シャトル運行実験、エリア商品券などの計画が具体化しており、単発イベントにとどまらない段階的な事業展開が確認できる。（参考：福岡ウエストコースト商工連合会）

なお、本事業の予算規模や各事務局の収支の内訳は公表資料からは確認できない。また福岡市の令和8年度商店街支援施策の一覧に本事業と同名の施策は掲載されておらず、単年度のモデル事業として実施されたとみられる。構築された収益化モデルが実際に人件費を回収し続けられるかは、今後の各エリアの活動継続によって検証されることになる。（参考：福岡市「令和8年度商店街支援施策について」）

他地域への示唆

事務局人材は「補助金」ではなく「回収可能な収益事業」とセットで確保する

商店街や地域団体の担い手不足に対し、人件費補助だけで人を配置しても補助終了とともに体制は失われる。本事例は、プレミアム付商品券、イベント、協賛、情報誌広告といった収益事業の設計を先に済ませ、その収益で人件費を回収する前提で雇用するという順序を示した。「1年で人件費を回収できるか」という明快な基準は、他地域でも体制構築の投資判断にそのまま応用できる。

組織がないエリアでは組織化そのものから始める

福岡ウエストコースト商工連合会の例は、横断的な商業団体が存在しない地域でも、有志の発起と自治協議会・行政の後押しにより短期間でエリア組織を立ち上げられることを示している。入会金・年会費を設けず参加障壁を下げた点は、既存の商店街組織の枠組みが機能しない郊外部や観光エリアでの組織づくりの参考になる。

支援単位を「エリア連合」に引き上げる

個別商店街単位の支援では確保できない事業規模・協賛獲得力・発信力が、複数商店街の連合や半島規模の連合会というスケール設定によって生まれている。消費者の行動範囲は商店街の組織割りとは一致しないという当事者の認識から出発しており、支援制度を設計する自治体にとって、補助対象の単位を見直す視点を提供する。

行政の役割を「個別イベントへの補助」から「体制構築への投資」に移す

福岡市は従来からイベント補助金など複数の商店街支援メニューを持つが、本事業は活動の前提となる運営体制そのものに投資した点で性格が異なる。単年度の委託事業で自走可能な事務局を残すという設計は、限られた予算で持続的な効果を狙う自治体施策の一つの型として参考になる。（参考：福岡市「令和8年度商店街支援施策について」）